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协同中台:打造中粮集团自驱动的业务运营中枢

更新时间:2019/11/22 9:24:01

如今的移动互联网时代,企业全新的运作模式、工作方式,以及其对灵活性的协作需求之强烈,已经不用再多说。北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花教授在《激活组织》中也提到:“当今,企业效率不仅来自分工、更来自协同。企业要从分工转型协同,从固化角色转型模糊边界,从控制成本转型协同效率,从而打破内部平衡”。


的确,协同体现了人、事、物之间互相依存、协调有序的运作方式。对企业信息化而言,要解决敏前台与稳后台之间的矛盾,就要强调它们之间的快速协同,所有的流程、组织、架构都要以共同协作的“人”为中心,提升人的积极性和创造力。协同中台就构建了这样一个连接个人与组织、高效沟通互动的社交化协同运营体系,让组织活力倍增,实现以人为本的全员化、社交化、智能化运营管理。


致远互联协同中台能力


但在一些人的印象中,协同这个概念就意味着办公软件,公司上一套办公软件系统,解决了办公自动化、系统考勤、内部团队IM沟通等问题,就是实现了协同,但它的意义远不止这些。协同中台以人和人的行为管理为出发点,聚焦于实现企业内外部一切资源的贯通和协作,是一种包括办公沟通、业务协作、数据信息等的全面、实时、动态协同。


构建一个跨组织、跨地域、跨系统的网络协同平台已成为企业数字化的关键部分,如何实现这个目标?我们从一家与新中国同龄的大型企业说起。


世界级粮商“舌尖上”的食品保障体系


今年10月1日的天安门广场,正值祖国70周年阅兵庆典,近十万人参加了阅兵仪式和盛大的群众游行。欢庆的人群离不开后勤保障体系,他们都拿到了一份“能量补给包”,这正是中粮集团有限公司(以下简称中粮集团)提供的爱心服务。不仅是国庆当天,作为阅兵食品供应商,中粮集团在150多天的时间里为阅兵村3万名受阅官兵提供能量营养补给保障。


阅兵餐饮保障正是中粮集团70年来以国人食品供应为核心的发展缩影,从1949年成立之初时以粮油产品出口换外汇、到60年代困难时期进口粮食保障国内供应、再到改革开放后逐渐成长为全产业链粮油企业.....经过70年的发展,如今的中粮集团已拥有八大业务板块,上千家分子公司,十几家上市公司,成为集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体的国际一流粮食企业,为全球接近四分之一的人口提供粮油食品。


中粮集团一步步稳扎稳打成为世界布局的国际大粮商,不可想象,在如此规模巨大的集团公司内,如何平衡掌控多元化、全产业链的业务资源能力,保证健康增长的运营状态?十几万名员工如何在不同的职能体系下沟通共享、有序协作?……虽体系庞大,但犹如蜂巢中的蜜蜂一样,中粮集团员工之间也有自己的协作体系和沟通语言,这让庞大的集团企业高效协同、秩序井然。


也许我们能从中粮集团本次阅兵餐饮保障体系中窥见一斑:为保障阅兵食品高效供应,中粮集团借助数字化云服务平台,能够根据需求快速、精准匹配60余个品类的近2.7万件商品,并在20秒内完成快速人机交互获取商品……从这个场景中可以看到,中粮集团的数字化能力已十分强大。


运用数字化的力量,以用户和员工为中心,保障业务、资源、集团组织体系间的高效协同、协作,从而为亿万人提供“舌尖上”的安全食品——这是中粮集团能够成为世界级粮商的必备要素。


一个平台,一个标准,形成自动化的运营过程


完善的协同运营体系并非一蹴而就,在数字化的应用发展过程中,中粮集团下级单位组织众多,业务范围覆盖粮、油、糖、棉全产业链的核心主业以及金融、地产等多个行业,跨组织、跨领域的业务流程往来每天有千万条之多,对中粮集团而言,如何在更大的组织架构体系和更宽泛多元化的业务领域下,实现核心竞争力的强化和扩张,协同聚力实现集团整体利益最大化?


这要求在信息化建设中,以集团“一把手”工程的高度强化对业务的掌控,建立贯穿从总部到基层的业务流程协同。在业务充分整合、流程顺畅的基础上,数据信息才能够依托连接的通路携带了充分反映业务的特性,进而一切业务数据化,一切数据业务化,二者互为补充、相互促进……从而达到数字化升级下多业务组织的协调有序和战略协同,实现人员、资源的一体化管理和调配,让中粮集团这艘联合舰队达到1+1>2的整合竞争力。


但现实情况是,各级单位都建立了相对专业、独立的业务系统,集团管理者缺乏触及业务的入口,无法实时了解业务经营管理情况、防范风险并合理决策。面对系统分散、管控困难的现状,中粮集团逐步加大数字化的参与力度,优化流程、集成大数据、促进信息共享,通过信息化建设加强财务业务、人力资源、食品质量、贸易流程、项目风险等的管控,在业务管理过程中慢慢减少人的参与,最终形成自动化的运营过程,实现集团综合信息化“一个平台,一个标准,数字自然生成”的建设目标。


中粮集团数字化的“协同运营中枢”


围绕这一数字化顶层设计,中粮集团梳理了ERP、CRM、合同、采购、招投标、报表等多个系统,这些系统完成了某个特定业务的任务,但它们本身或之间缺乏流程的关联,自动化的业务运营过程需要让各系统流程的自动流转或自动执行成为可能,这就需要工作流的参与,以业务流程的参与实现各系统资源的协调运作。


为实现集团资源的一体化运作,中粮集团展开了涉及近二百个组织、约六万名员工的业务流程改造工程,围绕“粮、油、糖、棉”的核心业务,以致远互联智能BPM平台集成财务、供应链、采购、电商等业务流程,建设了一体化、可视化、数据化的“协同运营中枢”,形成了集团内自上而下的全业务流程管理框架。


中粮集团BPM协同运营平台


工作流协同:平台上线之初,中粮集团就通过500多个表单,3000多个业务流程的优化整合,为集团各组织制定了统一的业务和工作管理标准,实现了全面的工作流协同。


以产品定价为例,集团定价员根据每日国际大宗商品交易价格异动,以及各地区原料价格趋势走向,结合相关政策制定集团指导价格,并递交至审计部。审计员审批价格表,并将生效的价格单经BPM流程平台下发给大区及各子公司。分子公司如果有不同意见,需要集团和地区分子公司根据实际情况协同商定,必要时通过流程震荡,经事业部、大区、子公司多方讨论,智能调阅各项参考数据做出决策,完成定价过程。


覆盖各级单位的工作流协同


统一门户:不仅是流程的协同,智能BPM工作流平台还搭建了一个各类工作信息的统一门户。通过与各业务系统进行流程数据的交互与集成,BPM平台融合各系统页面入口、待办事项、数据报表……实现业务审批、行政办公和日常事务的一站式工作集中办理。


统一门户的一站式工作处理


移动办公能力:庞大的组织人员体系协同,离不开移动端的便捷工作能力,中粮集团基于移动App方式实现VPN登录,在保证系统安全性的前提下独立部署移动服务,实现了移动办公能力。


协同带来组织效率提升、促进协作性文化形成


不论是统一的工作流协同、工作门户,还是移动办公能力,中粮集团始终围绕组织内“人”的协同,合理调配优化企业各类资源,通过对流程这一关键协同要素的管理,实现中粮集团及其八大子集团 “一个平台、一个标准”的自动化运营过程,从而驱动组织效率的提升。


如上文所言,分工本来是用于提升效率的,但如今时代,企业的效率越来越多来自于协同。清晰的分工边界容易带来部门墙、内耗等各人自扫门前雪的局面,而协同则将企业连接为一个整体,它不仅让组织业务效率更高,久而久之更会形成一种新的企业文化:每个人都是责任主体、每个部门的业绩都相互关联、所有员工要为了共同的利益目标而协作…….


这样的整体性思维、协作性文化才是驱动企业良性成长的关键,而协同中台正是这种思想的IT实现方式,帮助企业在数字化变革过程中构建出激发个体活力、创造力的协同化体系架构。



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